PENGARAHAN (KEPIMPINAN)

UNIT 7: PENGARAHAN (KEPIMPINAN)

7.0 Pengenalan

Kita telahpun mempelajari mengenai kuasa dan pengaruh yang terdapat pada seorang pengurus. Setakat mana pengurus dapat mempengaruhi pekerja maka ia dikatakan lebih berjaya dan dapat menjadi pemimpin bagi pekerja-pekerja dalam organisasi tersebut. Ini adalah kerana pemimpin wujud bila adanya pengikut yang akan melaksanakan kerja-kerja yang akan dilakukan dengan sukarela walaupun tanpa arahan daripada pengurus atau pemimpin.

Kita juga biasa mendengar kehebatan seseorang pemimpin. Apakah yang menjadi seorang pemimpin tersebut begitu dikagumi oleh semua masyarakat? Adakah kerana personaliti, sifatnya, penampilannya, gaya pengurusannya ataupun ideanya? Kita akan dapat mengenalpasti faktor-faktor ini dalam tajuk–tajuk selepas ini.

7.1 Definisi

• Satu proses membimbing, mengarah dan mempengaruhi ahli organisasi untuk melaksanakan tugas bagi mencapai matlamat tertentu dengan menjamin ketaatan, kesetiaan dan kepatuhan.
• Kepimpinan adalah proses pengarahan tingkahlaku orang lain kearah penyempurnaan sesuatu objektif.

7.2 Kemahiran pemimpin

• Kemahiran bekerjasama.
• Kemahiran memahami nilai.
• Kemahiran menggunakan deria dalaman.
• Kemahiran memahami diri sendiri.
• Kemahiran melihat masa hadapan.

7.3 Pendekatan Kepada Kepimpinan

Bagaimanakah untuk menjadi pemimpin yang berkesan atau bagaimana kita dapat mengenali seseorang pengurus itu pemimpin atau tidak? Pemimpin dikenali berdasarkan kepada 3 pendekatan iaitu:

i.                    Pendekatan sifat

ii.                  Pendekatan tingkahlaku atau gelagat

iii.                Pendekatan kontigensi atau situasi

7.3.1        Pendekatan sifat.

Biasakah anda dengar istilah “born to be a leader”?. Melalui pendekatan ini, penyelidik menyatakan seseorang pemimpin mempunyai sifat-sifat tertentu sejak dilahirkan dan mereka memang dilahirkan untuk menjadi pemimpin. Tetapi pandangan ini merupakan satu pandangan yang agak lama kerana sekarang kita tidak dapat mendefinisikan seseorang itu sebagai pemimpin hanya berdasarkan kepada sifat-sifat yang mereka ada, walaubagaimanapun sifat-sifat tertentu perlu ada bagi pengurus untuk menjadi pemimpin kerana sifat–sifat ini sebagai aset pengurus tersebut.

7.3.2        Pendekatan tingkahlaku

Selain daripada pendekatan sifat, tingkahlaku pemimpin juga boleh difahami bagi mengenali pemimpin. Ini dapat dilihat samada pemimpin tersebut memberi tumpuan kepada pekerja ataupun hanya memberi tumpuan kepada tugas yang akan dilakukan. Pendekatan ini mempercayai pemimpin boleh dibentuk.

Terdapat banyak teori yang dilakukan oleh penyelidik bagi menghuraikan gaya kepimpinan pemimpin tetapi kita akan melihat 2 pendekatan yang popular iaitu:

a)      Teori Grid pengurusan

b)      Sistem 4 Likert

a)      Teori Grid pengurusan

Grid Pengurusan (Managerial Grid) dibentuk oleh Robert Blake dan Jane Mouton. Ianya adalah satu matriks mengenai gaya kepimpinan yang mungkin wujud. Ia merupakan gaya pengurusan yang boleh digunakan oleh pengurus-pengurus. Grid pengurusan di bentuk dengan tujuan untuk membantu perkembangan pengurusan. Ia membolehkan pengurus mengenalpasti gaya pengurusan mereka dan menggalakkan mereka menggunakan gaya yang lebih berkesan.

Ia berdasarkan dua dimensi utama:

i)Tumpuan terhadap pekerja

ii)Tumpuan terhadap pengeluaran.

            (1, 9 )   Pengurusan yang selesa ( Country Club)

Perhatian sepenuhnya diberikan kepada keperluan pekerja supaya wujudnya perhubungan yang baik bagi menghasilkan suasana kerja yang selesa dan mesra.

 ( 1, 1 )  Pengurusan Daif ( Laissez Faire )

Penekanan kepada usaha yang minimum agar kerja yang perlu dilakukan sekadar cukup untuk mengekalkan dirinya sebagai ahli organisasi.

(5, 5 )   Pengurusan Jalan Tengah ( Middle Of The Road )

Pencapaian pekerja yang mencukupi diperolehi dengan mengekalkan moral pekerja pada tahap yang memuaskan /sederhana.

(9,9)   Pengurusan kerja berpasukan ( Team Work )

Pencapaian kerja berpunca dari kesungguhan pekerja yang saling bekerja sama, percaya mempercayai dan hormat menghormati.

(9,1 )   Pengurusan Tugas ( Autokratik)

Kecekapan dalam melaksanakan tugas diperolehi dengan tidak memberi tumpuan terhadap aspek kemanusiaan terhadap pekerja.  Kecekapan ini terhasil dari penyusunan kerja yang rapi.

Blake dan Mouton berpendapat bahawa gaya kepimpinan (9,9) adalah yang paling berkesan dan ia dapat menghasilkan prestasi kerja yang baik, memberi kepuasan kepada pekerja serta dapat mengurangi kadar ketidakhadiran.

b)     Sistem Empat Likert

Rensis Likert dalam bukunya “New Patterns Of Management” telah mengemukakan 4 jenis sistem pengurusan atau gaya pengurusan iaitu:

i)              Exploitative – Authoritative

         Kuasa dan arahan datang daripada pihak atasan. Ugutan dan hukuman digunakan dalam pengurusan. Komunikasi antara pengurus dan pekerja tidak baik. Tiada kerjasama dikalangan pengurus dan pekerja. Produktiviti yang sederhana. Masalah pekerja berlaku.

ii)            Benevolent – Authoritative

         Ciri-cirinya sama seperti di atas kecuali pada sistem ini wujudnya komunikasi dari bawah ke atas bagi tujuan rundingan. Ganjaran diberikan dan ugutan juga digunakan. Daya pengeluaran adalah sederhana tetapi masih berlakunya masalah pekerja dan pemberhentian pekerja.

iii)          Consultative

Matlamat ditetapkan dan arahan diberi setelah perbincangan dilakukan terlebih dahulu dengan pekerja. Berlakunya komunikasi dua hala dan kerjasama kumpulan digalakkan. Adakalanya penglibatan pekerja dijadikan faktor motivasi. Daya pengeluaran adalah baik dan masalah pekerja sederhana.

iv)          Participative

         Sistem yang paling ideal. Penglibatan pekerja menghasilkan komitment terhadap matlamat organisasi. Berlakunya komunikasi dua hala dan berbagai cara digunakan oleh pengurus bagi tujuan motivasi. Daya pengeluaran adalah paling baik dan masalah pekerja juga semakin berkurangan.

Sistem I adalah lebih cenderung kepada tugas manakala Sistem IV berorientasikan kepada manusia.

7.3.3 Pendekatan situasi atau kontigensi.

Pendekatan kontigensi lahir hasil daripada pengalaman pengurus dan penyelidik mengenai corak kepimpinan pengurus. Mengikut pendekatan ini, gaya kepimpinan pengurus mestilah disesuaikan dengan situasi yang dihadapai. Bermakna gaya atau corak kepimpinan pengurus mestilah sentiasa berubah berdasarkan situasi yang mereka hadapi dan tidak tetap kepada satu gaya pengurusan sahaja bagi semua situasi atau keadaan. Dalam pendekatan kontigensi kita akan melihat kepada 3 teori iaitu:

a)            Teori Luar Jangka Fiedler

b)            Teori Kitaran Hayat

c)            Teori Matlamat Laluan

a)            Teori Luar Jangka Fiedler

Teori Luar Jangka Fiedler yang dikemukakan oleh Fiedler telah memulakan era penyelidikan dalam kepimpinan mengikut situasi. Teori ini menyatakan bahawa situasi yang berbeza memerlukan gaya kepimpinan yang berbeza.

Keberkesanan sesebuah kumpulan itu bergantung kepada penyesuaian di antara gaya kepimpinan seseorang ketua dengan situasi tertentu. Menurut Fiedler, keberkesanan seseorang pemimpin itu ditentukan oleh interaksi di antara pekerja dengan tiga angkubah yang lain iaitu:

i)        Hubungan Anggota-Ketua

Hubungan ini  ditentukan oleh sejauh manakah seseorang pemimpin itu diterima oleh sesebuah kumpulan, samada ia mempunyai hubungan yang baik dengan kumpulan atau di sebaliknya. Sekiranya wujud perselisihan faham di antara kumpulan dengan pemimpin, atau tiada  kerjasama, ini menunjukkan hubungan ketua – anggota itu adalah rendah.

ii)      Struktur tugas

Sejauhmanakah tugas-tugas kumpulan itu adalah rutin dan boleh diramal.

iii)    Kuasa Kedudukan Ketua

            Sejauhmana kuasa untuk memberi ganjaran, menghukum, mengambil dan memberhentikan kerja

            atau lain-lain kuasa itu diberikan oleh organisasi kepada pemimpin.

Dengan bantuan ketiga-tiga faktor situasi di atas, Fiedler mengenalpasti lapan jenis situasi dan menghubungkaitkan situasi ini dengan gaya kepimpinan yang paling berkesan.

                        

b) Teori Kitaran Hayat

Teori Kitaran Hayat membahagikan situasi kepada empat fasa berdasarkan kedudukan pekerja dalam organisasi.

Fasa 1

Peringkat ini subordinat baru memasuki organisasi. Mereka perlu diperintah dalam menjalankan tugas. Jika pengurus tidak bersifat memerintah maka akan timbul kekeliruan pada subordinat. Hubungan antara pengurus dengan subordinat belum begitu baik iaitu baru mengenali di antara satu sama lain.

Fasa 2

Gelagat tugasan perlu tinggi kerana subordinat belum mampu untuk menerima tugasan. Walaubagaimanapun            keyakinan pengurus terhadap subordinat adalah semakin meningkat. Galakan dan tunjuk ajar masih perlu diberikan lagi kepada pekerja.

Fasa 3

Keupayaan subordinat meningkat dan subordinat mula aktif dan akan mencari-cari tanggungjawab yang lebih besar. Pengurus tidak perlu menunjukkan sifat direktif yang tinggi. Walaubagaimanapun pengurus akan memberi bantuan dan galakan kepada subordinat dalam mengukuhkan subordinat tersebut dalam organisasi. Perhubungan antara pengurus dan pekerja juga semakin baik.

Fasa 4

Semakin lama subordinat semakin yakin dan dapat melaksanakan tugas dengan sendiri tanpa bantuan daripada pengurus. Pengurus cuba untuk mengurangkan bantuan dan galakan. Dalam tingkat ini, hubungan tugasan dengan pengurus akan menurun.

c) Teori matlamat laluan.

Robert House dan Martin J Evans juga mengemukakan satu model mengenai pendekatan kontigensi iaitu Teori Matlamat Laluan. Teori ini menyatakan bahawa pemimpin adalah sumber ganjaran. Ia cuba meramalkan bagaimana ganjaran yang berbeza serta gaya kepimpinan yang berbeza dapat mempengaruhi motivasi, prestasi dan kepuasan subordinat. Di antara cara yang paling penting ialah keupayaannya menawarkan ganjaran serta menjelaskan kepada subordinat tentang apakah yang seharusnya dilakukan oleh mereka untuk mendapatkan ganjaran tersebut. Oleh itu pengurus menentukan kewujudan matlamat yang perlu dicapai dan menjelaskan kepada subordinat laluan yang perlu diambil untuk mendapatkannya.

Gaya kepimpinan pengurus samada bertumpukan pekerja atau tugas mempengaruhi dorongan dan ganjaran yang akan didapati.

Sebagai contoh:

Pengurus yang bertumpukan pekerja.

Pengurus akan menawarkan berbagai bentuk ganjaran kepada subordinat seperti gaji, kenaikan pangkat, sokongan, galakan, jaminan, penghormatan dan lain-lain. Pengurus juga sensitif terhadap perbezaan individu dan menyesuaikan ganjaran dengan keperluan individu serta keinginan mereka.

Pengurus yang berorientasikan tugas.

Ia tidak menawarkan bentuk-bentuk ganjaran yang pelbagai dan tidak sensitive terhadap keperluan pekerja. Walaubagaimanpun, pengurus demikian biasanya lebih berkemampuan menghubungkan prestasi subordinat dengan ganjaran berbanding dengan seseorang pengurus yang bertumpukan pekerja.

Para subordinat akan mengetahui dengan tepat apakah tingkat daya pengeluaran atau prestasi yang perlu mereka capai bagi membolehkan mereka memperolehi bonus, tambahan gaji atau kenaikan pangkat.